Handel im Technologiewandel

Innovative Technologien heben den Einzelhandel derzeit auf das nächste Level. Sie verbessern das Kundenerlebnis, beschleunigen Prozesse und bringen neue Geschäftsmodelle hervor. Gleichzeitig kämpft die Branche mit den Herausforderungen der Digitalisierung: Schaffung der erforderlichen IT- und Datenbasis, Skalierung digitaler Anwendungsfälle und Gewinnung von Talenten.

Wo steht der Handel inmitten dieses technologischen Wandels? Antworten liefert jetzt der Retail Tech Radar von McKinsey. Entwickelt und analysiert wurde er in Kooperation mit dem Marketing Center Münster (MCM) der Universität Münster und RETAIL NXT – dem Fachkongress für digitale Technologien im deutschsprachigen Raum. Er ermittelt den digitalen Reifegrad sowie die Technologieprioritäten der Einzelhändler in der DACH-Region und misst den Fortschritt der internen Umsetzungsfähigkeiten. Der Retail Tech Radar basiert auf Befragungen von über 60 Marktteilnehmern aus dem Handels und Konsumgütersektor mit Jahresumsätzen von 100 Millionen bis über 50 Milliarden Euro. Die Unternehmen bilden verschiedene Subsektoren der Branche ab, darunter Mode, Lebensmittel, Haushaltswaren, Baumärkte und Elektronikhandel.

Digitale Reife noch im Aufbau

Das Interesse der Händler am Einsatz moderner Technologien ist breit gefächert, doch bei der praktischen Umsetzung fällt die Bilanz bislang eher ernüchternd aus: Drei von vier Befragten sehen den digitalen Reifegrad ihrer Unternehmen „im Entstehen“ oder „heranreifend“. Als „world class“ in allen Bereichen bezeichnet sich keines der befragten Unternehmen.

Die höchsten Reifegrade bestehen in den Bereichen Supply Chain/Operations, Commercial und Customer Experience Online. Rund zwei Drittel der befragten Unternehmen sehen sich hier mindestens „heranreifend“, jedes dritte bis vierte sogar weit fortgeschritten. Die größten Defizite gibt es in den Bereichen Product Development und Corporate Functions. Die Analyse zeigt dabei einen klaren Zusammenhang zwischen dem digitalen Reifegrad der Unternehmen und ihrer Performance der vergangenen drei Jahre: In der digital fortgeschrittenen Gruppe ist der Anteil derer, die den Wettbewerb signifikant übertroffen haben, um den Faktor 6 höher.

Technologiefokus auf Kundenerlebnis und Effizienz

Was sind nun die bevorzugten Einsatzgebiete für neue Technologien im Einzelhandel? Auch hierzu liefert die Umfrage Antworten: Oberste Priorität hat die Weiterentwicklung des Kundenerlebnisses. Für mehr als 50 Prozent der Händler stehen die Bereiche Customer Experience Store und Customer Experience Online ganz oben auf der Agenda. Als Grund nennen die Befragten die steigenden Kundenerwartungen an kanalübergreifende digitale Einkaufserlebnisse. Entsprechend konzentrieren sich die Händler auf kundenorientierte Anwendungsfälle wie Personalisierung, automatisierte Filialprozesse, digitale Ladendisplays und Self-Checkout.

Neben der Verbesserung des Kundenerlebnisses steht die Effizienzsteigerung im Fokus. 56 Prozent der Befragten erklären den Bereich Commercial zu einer Top-3-Priorität, um dem hohen Preis- und Margendruck technologisch entgegenzuwirken. Zu den bevorzugten Anwendungen zählen Lösungen für die Bedarfsprognose und -planung, dynamische Preisanpassung, datengetriebene Sortimentsoptimierung und Aktionsmanagement.

Die Prioritätenanalyse ist in doppelter Hinsicht aufschlussreich: Rund die Hälfte der Unternehmen richtet ihre technologischen Ambitionen auf Bereiche, in denen sie im Mittelfeld liegen. Weder investieren sie in digital bereits weit fortgeschrittene Felder („from good to great“) noch in technologisch unterentwickelte. Durch die Konzentration auf ihre „Komfortzonen“ vergeben Händler jedoch zwei Chancen: Einerseits verpassen sie mögliche Technologieführerschaften – und damit die Gelegenheit, sich vom Wettbewerb abzuheben. Andererseits entgehen ihnen wertvolle Quick Wins, die sie durch einen gezielten digitalen Ausbau schwacher Bereiche erreichen könnten. Damit entgeht ihnen zugleich die Chance, rasch Geschäftswert aus ihrem Technologieeinsatz zu realisieren.

Interne Wegbereiter für die Realisierung von Geschäftswert

Welchen Wert digitale Innovationen schaffen, hängt allerdings auch von internen Faktoren ab. Die von McKinsey entwickelte Methodik „Rewired“, die auch beim Retail Tech Radar zur Anwendung kommt, stellt die Schaffung von Unternehmenswert durch Technologie entlang einer digitalen Business Roadmap in den Fokus. Um diesen Wert zu realisieren, sind zunächst auf mehreren Ebenen der Organisation Umsetzungsfähigkeiten zu entwickeln und dann die technologischen Anwendungen im Rahmen eines Change Managements einzuführen und zu skalieren. Für den Umsetzungserfolg entscheidend sind vor allem vier Fähigkeiten: das Gewinnen von Talenten, ein funktionsübergreifendes Operating Model, zukunftsfähige Technologie- und IT-Systeme sowie eine hochwertige Datenbasis. Wie steht es hier um den Reifegrad bei den befragten Händlern? Auf einen Nenner gebracht: Viele haben Aufholbedarf.

Talent. Nur 7 Prozent der Unternehmen sind in der Lage, ausreichend Tech-Talente anzuwerben und zu halten. Grund ist der Fachkräftemangel. Der Einzelhandel steht dabei in Konkurrenz zu nahezu allen anderen Branchen – auch solchen, die als technologieaffin gelten und für Talente besonders attraktiv sind.

Operating Model. Besser steht es um die internen Prozesse. Händler haben ihre Geschäfts- und IT-Einheiten bereits enger zusammengeführt, um den steigenden digitalen Anforderungen gerecht zu werden. In fast jedem zweiten Unternehmen werden die Tech-Prioritäten inzwischen gemeinschaftlich ermittelt und bewertet. Allerdings arbeiten erst 7 Prozent in funktionsübergreifenden Teams..

Technologie. Für die Hälfte der befragten Händler stellen veraltete IT-Landschaften eine große Herausforderung dar. Viele Unternehmen stecken derzeit mitten in der Transformation hin zu einem moderneren Tech Stack. 43 Prozent befinden sich noch am Beginn der Reise, 42 Prozent haben bereits erste Modernisierungen vorgenommen. Lediglich 16 Prozent bezeichnen ihre Technologietransformation als fortgeschritten.

Daten. Ein Großteil der Händler ist bereits auf dem Weg, eine datengetriebene Unternehmenskultur zu etablieren. Die Umsetzung des Megatrends GenAI stellt den Handel allerdings vor zusätzliche Herausforderungen: Nur ein Viertel der Befragten hat konkrete Anwendungsfälle bereits skaliert.

Was jetzt zählt: Ein strategischer Fahrplan …

Die Umfrageergebnisse machen deutlich, dass der Handel einen klaren, an den Geschäftszielen orientierten Technologiefahrplan benötigt. Eine solche digitale Business Roadmap hilft Unternehmen, wertschaffende technologische Entscheidungen zu treffen, indem sie die Priorisierung nach drei Prinzipien ausrichtet:

Fokus auf den Geschäftswert. Der Einsatz neuer Technologien ist kein Selbstzweck; vielmehr sollte er an die strategischen und ökonomischen Ziele des Unternehmens gekoppelt sein. Die Auswahl geeigneter Anwendungsfälle erfolgt daher ganzheitlich und faktenbasiert: Alle infrage kommenden Einsatzfelder werden auf ihren Geschäftswert hin geprüft. Dabei helfen z.B. vierteljährliche Priorisierungen auf Basis festgelegter Ziele, Performance- Kennzahlen und Fortschrittsmessungen (Objectives and Key Results, OKR). Treibende Kräfte sollten stets die Fachabteilungen sein, die darüber wachen, dass die technologischen Anwendungen im Einklang mit der übergeordneten Geschäftsstrategie des Unternehmens stehen. Auf diese Weise wird der Vergeudung von Ressourcen ohne wertschöpfende Effekte vorgebeugt.

Differenzierung vom Wettbewerb. Investitionen in Unternehmensbereiche und Technologien, die das eigene Unternehmen vom Wettbewerb abheben, machen sich oft stärker bezahlt als eine breit gefächerte Priorisierung, die nur einen mittleren Reifegrad anstrebt. Je nach Geschäftsmodell kann diese Differenzierung an unterschiedlichen Stellen stattfinden: Im Premiumsegment ist häufig eine verbesserte digitale Kundenerfahrung entscheidend, während im Discountsegment automatisierte Filialprozesse einen Wettbewerbsvorsprung verschaffen können. Grundsätzlich gilt für alle Händler: Investitionen in marktrelevante Technologieführerschaften sollten mit effizienzsteigernden Standardlösungen in nicht differenzierenden Bereichen kombiniert werden.

Rasche Skalierung. Innovative Technologien vorab zu erproben, ist ein Muss. Doch vielen Unternehmen fällt der Sprung von der Pilotierung zur Skalierung schwer. Allzu lange verharren neue Anwendungen in abgeschiedenen Testumgebungen, ohne ökonomischen Mehrwert zu schaffen. So kommt es nicht selten zum „death through a thousand pilots“, zum Scheitern der Anwendung, bevor sie sich im Gesamtunternehmen oder am Markt bewähren kann. Dabei reichen oft schon wenige Maßnahmen aus, um den Boden für eine rasche Skalierung zu bereiten: Dazu gehören die Schaffung einer leicht zugänglichen und wiederverwertbaren Basisplattform für Pilotierungen, die Bereitstellung relevanter Daten sowie ein Operating Model, das Anreize bietet, die pilotierten Technologien rasch auszurollen.

… und Investitionen in die Wegbereiter

Um die digitale Business Roadmap erfolgreich auf den Weg zu bringen, gilt es, im Unternehmen optimale Rahmenbedingungen für den Technologieeinsatz zu schaffen. Dazu zählt in erster Linie der Aufbau der erforderlichen Umsetzungsfähigkeiten. Konkret empfehlen sich die folgenden Schritte:

Tech-Talente perspektivisch entwickeln. Ebenso sorgfältig wie die Priorisierung neuer Technologien sollte auch die Auswahl der Talente erfolgen, die ihnen zum Erfolg verhelfen. Anhand der digitalen Business Roadmap lässt sich gut ausloten, welche Spezialist:innen tatsächlich gebraucht werden – nicht nur kurzfristig, sondern vor allem auf längere Sicht. Vor dem Hintergrund des angespannten Arbeitsmarkts empfiehlt es sich zudem, vorhandene Expertise im eigenen Unternehmen aufzubauen, statt in aufwendige Recruiting-Verfahren zu investieren. Attraktive Karrierepfade und Vergütungsmodelle helfen, verborgene Inhouse-Talente aufzuspüren und weiterzuentwickeln. Ein systematischer Talentaufbau ist überdies kein einmaliger Prozess; vielmehr sollte er kontinuierlich fortgeführt und stetig an die wachsenden technologischen Anforderungen angepasst werden.

Organisation agil aufstellen. Innovative Technologien benötigen eine ebenso innovative Betriebsorganisation. Das oft noch vorhandene traditionelle Operating Model mit seinen siloartigen Strukturen und Arbeitsweisen sollte durch ein Organisationsmodell ersetzt werden, das die Geschäfts- und Technologiesparten über Produkt- und Plattformteams zu einer schlagkräftigen Einheit zusammenführt. Um die neuen Tech-Produkte möglichst effektiv zu managen, werden die einzelnen Unternehmensbereiche – unter Führung der Fachabteilungen – mit funktionsübergreifenden, agil arbeitenden „Pods“ bzw. „Squads“ besetzt. Diese priorisieren die Technologieanwendungen anhand ihres Geschäftswerts und übernehmen die Kommunikation an den Schnittstellen zu anderen Stakeholdern.

„Technische Schuld“ abbauen. Beim Blick auf die hauseigene IT-Landschaft entdecken viele Einzelhändler, dass sich im Laufe der Jahre massive Altlasten angehäuft haben: Veraltete Software und „Flickschusterei“ mit improvisierten Zwischenlösungen verhindern die erfolgreiche Implementierung innovativer Anwendungen – der Modernisierungsdruck steigt. Diese „technische Schuld“ gilt es sukzessive abzubauen. Das Zielbild ist häufig ein modularer Tech Stack, der selbstentwickelte Lösungen in differenzierenden Bereichen mit Standardsoftware kombiniert und auf einem Mix von Public und Private Cloud basiert.

Daten zielgerichtet steuern. Die meisten Handelsunternehmen verfügen bereits über umfassende Datenbestände. Deren Aufbereitung sollte jedoch nicht allein der IT überlassen werden, da eine rein technische Perspektive oft zu riesigen „Data Lakes“ führt, die kaum bis gar keinen ökonomischen Nutzen stiften. Bessere Ergebnisse werden erreicht, wenn die konkreten Geschäftsbedürfnisse als Ausgangspunkt dienen und auf spezifische Daten zurückgegriffen wird. Die Produktteams können dann gezielt für bestimmte Anwendungsfälle eingesetzt werden.

Fazit: Der Retail Tech Radar vermittelt ein klares Bild der digitalen Ausbaufähigkeit des Einzelhandels im deutschsprachigen Raum. Was die Unternehmen jetzt brauchen, ist ein strategischer Fahrplan, der hilft, das volle Wertpotenzial neuer Technologien zu erschließen. Gleichzeitig gilt es, intern optimale Umsetzungsvoraussetzungen zu schaffen. Ein kontinuierliches Change Management sorgt schließlich dafür, dass innovative Anwendungen zügig skaliert werden können.